คนรวยหน้าใหม่

ผู้คนคงงุนงงกันมากทีเดียว หลังจากที่ Forbes ผู้จัดอันดับ Thailand′s 50 richest เปิดตัวเจ้าของกิจการโกลบอลเฮ้าส์เข้ามาอยู่ในอันดับที่ 27 ในฐานะ Thailand′s richest newcomers

เรื่องราวของโกลบอลเฮ้าส์ไม่มีความลับดำมืด แต่ก็นับว่าเป็นปรากฏการณ์ที่น่าทึ่ง ซึ่งผมเคยจุดประเด็นขึ้นมาครั้งแรก ยังไม่ครบหนึ่งปีด้วยซ้ำ

เป็นดีลไม่ใหญ่เลย ? สำหรับเครือข่ายกิจการระดับภูมิภาค และบริษัทเก่าแก่ของสังคมไทย อย่างเอสซีจี ด้วยการลงทุนไม่ถึงหนึ่งหมื่นล้านบาท เพื่อเข้าถือหุ้นประมาณหนึ่งในสามในบริษัทโกลบอลเฮ้าส์ ซึ่งมีสำนักงานใหญ่ที่อยู่ภาคอีสาน ถือเป็นธุรกิจไทยรายแรก เอสซีจีให้ความสำคัญเป็นพิเศษ (จากข้อเขียนของผมในเรื่อง Experience′s SCG ประชาชาติธุรกิจ 16 กันยายน 2555)

โมเดลธุรกิจของสยามโกลบอลเฮ้าส์ แม้ดูเป็นไปอย่างธรรมดาสามัญ แต่มีความสัมพันธ์กับบริบททั้งสังคมและธุรกิจ ไม่ว่าความเป็นไปของการเติบโตอย่างไม่มีใครคาดถึงของภูมิภาค โดยเฉพาะภาคอีสาน กับการเรียนรู้ใหม่อีกครั้งของผู้ประกอบการท้องถิ่น (สยามโกลบอลเฮ้าส์ ประชาชาติธุรกิจ ฉบับวันที่ 30 กันยายน 2555)

โอกาสจากตลาดหุ้น (สยามโกลบอลเฮ้าส์ เข้าตลาดหุ้นปี 2552) นอกจากเป็นพลังในการขยายเครือข่าย ถือเป็นเงื่อนไขสำคัญของความสามารถในการแข่งขันของธุรกิจ ขณะเดียวกันก็เป็นการปรากฏตัวในที่ "โล่งแจ้ง" หากเอสซีจีไม่เชื่อมั่นในระบบการเปิดเผยข้อมูล ตามมาตรฐานตลาดหุ้น ดีลนี้คงไม่เกิดขึ้น

ในฐานะผู้เชื่อมั่นและพยายามอรรถาธิบายกระแสลมพัดแรงที่ภูธรมาตลอดในช่วงหลัง ๆ มานี้ มองเห็นภาพที่กว้างขึ้น ไม่เพียงโอกาสของธุรกิจใหญ่ทั้งระดับชาติและเครือข่ายระดับโลก ในพื้นที่ที่กว้างใหญ่ในหัวเมืองและชนบทมากขึ้นเท่านั้น หากเป็นที่เพาะโอกาสใหม่ ๆ ให้กับคนพื้นที่ เพื่อเข้าสู่กระแสที่สวนทางจากระดับภูธรสู่เวทีที่กว้างขึ้น บทสรุปของผมในตอนนั้น ?

เท่าที่จับประเด็นแนวคิดหลักของ Forbes เกี่ยวกับความร่ำรวยของ วิทูร สุริยวนากุล เจ้าของและผู้บริหารสยามโกลบอลเฮ้าส์ (จากเรื่อง Thailand′s Richest Newcomer Is a Retailer Who Made His Fortune in Nation′s Poorest Area, Forbes Asia. July 15, 2013) ไม่มีสาระสำคัญที่แตกต่างจากนี้นัก

ความสนใจของสื่อต่างประเทศ ดูเหมือนมีมากขึ้น ว่าด้วยปรากฏการณ์การเติบโตอย่างน่าทึ่งของภาคอีสาน

ของไทย ส่วนหนึ่งมักวิเคราะห์ว่ามีสาเหตุมาจากแรงกระตุ้นจากนโยบายทางการเมือง อาทิ บทความเรื่อง Thailand′s boom : To the northeast, the spoils Reuters Jun 15, 2013

แต่กรณี Forbes ให้ความสำคัญเป็นพิเศษไปข้อมูลในตลาดหุ้น โดยอ้างอิงกับมูลค่าหลักทรัพย์ โดยพิจารณาจากราคาหุ้นของสยามโกลบอลเฮ้าส์ ซึ่งอ้างว่าได้เพิ่มสูงขึ้นมากถึง 129% หลังจากขายหุ้นหนึ่งในสามให้เอสซีจี ในช่วงเวลาเพียงประมาณปีเดียวเท่านั้น หรือสูงขึ้นถึง

8 เท่า หลังจากเข้าตลาดหุ้นตั้งแต่ปี 2552 การคำนวณมูลค่าหุ้นสยามโกลบอลเฮ้าส์ ที่วิทูร สุริยวนากุล ถืออยู่ น่าจะเป็นที่มาของบทสรุปที่ว่าเขามีความมั่งคั่งมูลค่าถึง 700 ล้านเหรียญสหรัฐ

ผมลองคำนวณดูบ้าง โดยอ้างอิงกับข้อมูลจากตลาดหลักทรัพย์ฯ (สรุปข้อสนเทศบริษัทจดทะเบียน-GLOBAL บริษัท สยามโกลบอลเฮ้าส์ จำกัด) เช่นเดียวกัน

มูลค่าหุ้นของสยามโกลบอลเฮ้าส์ (12 กรกฎาคม 2556) ปัจจุบันมีมูลค่ามากกว่า 50,000 ล้านบาท หาก วิทูร สุริยวนากุล (และครอบครัว) ถือหุ้นมากกว่า 50% ก็สามารถตีมูลค่าได้มากกว่า 25,000 ล้านบาท ข้อมูลชุดนี้จึงดูสอดคล้องกับวิธีคำนวณของ Forbes

สิ่งที่ผมสนใจเป็นพิเศษ คือความเป็นไปของสยามโกลบอลเฮ้าส์ ในช่วงเกือบหนึ่งปีที่ผ่านมา หลังจากเอสซีจีเข้ามาถือหุ้นในสัดส่วนที่มีความหมาย มีปรากฏการณ์หรือความเคลื่อนไหวที่สำคัญหรือไม่อย่างไร

ความเคลื่อนไหวอันเป็นปกติหลังจากการขายหุ้นให้เอสซีจี คือกระบวนการเพิ่มทุนซึ่งดำเนินไปอย่างครบถ้วนตามขั้นตอนเมื่อไม่กี่เดือนมานี้ แม้ว่าผมไม่สนใจมากนัก แต่เชื่อว่านักลงทุนทั่วไปคงให้ความสำคัญพอสมควร เนื่องจากหลังกระบวนการดังกล่าวสิ้นสุดลง ข้อมูลทางการเงินของสยามโกลบอลเฮ้าส์ดูดีอย่างเป็นจริงเป็นจังขึ้นมาก

การเปลี่ยนแปลงที่น่าสนใจของผมเริ่มต้นเมื่อปลายปีที่แล้ว (พฤศจิกายน 2555) เมื่อมีการปรับโครงสร้างการบริหารครั้งสำคัญ

- แต่งตั้งกรรมการใหม่ 3 คน (จากจำนวน 10 คน) จากเอสซีจี คือ ขจรเดชแสงสุพรรณ อารีย์ ชวลิตชีวินกุล และนิธิ ภัทรโชค

- แต่งตั้ง นิธิ ภัทรโชค กรรมการผู้จัดการ บริษัท เอสซีจี โลจิสติกส์ แมเนจเม้นท์ จำกัด เป็นกรรมการบริหาร

-เพิ่มตำแหน่งรองประธานเจ้าหน้าที่บริหารด้านพัฒนาธุรกิจอีกตำแหน่งหนึ่งให้กับคนของเอสซีจี นำพล มลิชัย กรรมการผู้จัดการ บริษัท เอสซีจี แลนด์สเคป ผู้ผลิตและจัดจำหน่ายสินค้าเพื่อการตกแต่งภูมิทัศน์ภายใต้แบรนด์ "แลนด์สเคป ตราช้าง"

กลุ่มบุคคลที่มาจากเอสซีจี ล้วนเป็นบุคคลสำคัญของธุรกิจที่มีการปรับโครงสร้างใหม่ครั้งสำคัญในรอบ 100 ปี

(มีนาคม 2556) นั่นคือการนำธุรกิจซีเมนต์ ธุรกิจผลิตภัณฑ์ก่อสร้าง และธุรกิจ

จัดจําหน่ายมารวมกันเป็นกลุ่มใหม่เรียกว่าธุรกิจซีเมนต์-ผลิตภัณฑ์ก่อสร้าง

การปรับโครงสร้างการบริหารงานโดยการรวมธุรกิจที่เกี่ยวของกับภาคการก่อสร้างครั้งนี้จะสามารถเพิ่มประสิทธิภาพในการดําเนินธุรกิจของ SCG เพิ่มขีดความสามารถในการพัฒนาสินค้าและบริการ เพื่อตอบสนองความต้องการลูกค้า การพัฒนาเทคโนโลยีและการขยายธุรกิจไปในภูมิภาคอาเซียน รวมทั้งเพื่อสนับสนุนการเติบโตของธุรกิจในระยะยาว คำแถลงของ กานต์ ตระกูลฮุน ผู้จัดการใหญ่

เอสซีจี เชื่อว่ายุทธศาสตร์ใหม่ย่อมส่งผลกระทบมาถึงสยามโกลบอลเฮ้าส์ ไม่มากก็น้อย

ภายใต้โครงสร้างใหม่ ขจรเดช แสงสุพรรณ เป็น President SCG Cement-Building Materials และดูแลงานใน

ตําแหน่ง Vice President-Domestic Market อีกตําแหน่งหนึ่ง ส่วน อารีย์ ชวลิตชีวินกุล เป็น Vice President-Regional Business

สิ่งที่น่าสนใจต่อจากนั้นคืองาน Global house Analyst conference Q1/2013 April 25, 2013 ผมเข้าใจว่าเป็นงาน

ในรูปแบบใหม่ครั้งแรกของสยามโกลบอลเฮ้าส์ ในการนำเสนอข้อมูลสำหรับนักลงทุน โดยมีรูแบบเหมือนที่เอสซีจีนำเสนอมาเป็นประจำ ในกรณีนี้ ผมไม่ให้ความสำคัญของตัวเลขทางการเงิน

มากนัก แต่สนใจแนวทางของสยามโกลบอลเฮ้าส์ ที่จะเดินจากนี้ไป

สร้างความเข้มแข็งในตลาดภาคอีสาน ซึ่งเป็นตลาดหลักในปัจจุบัน ในขณะเดียวกันมุ่งขยายและสร้างความเป็นผู้นำทางธุรกิจเฉพาะภาคอีสานและเหนือ

แนวทางใหม่ที่ว่านี้ เชื่อว่าเป็นอิทธิพลทางความคิดและยุทธศาสตร์ของเอสซีจี

ในความพยายามวิเคราะห์จุดแข็งของสยามโกลบอลเฮ้าส์ และพัฒนาในการขยายเครือข่ายในช่วงที่ผ่านมาให้ชัดเจน เชื่อว่าก่อนหน้านั้นแนวทางเดิมของสยามโกลบอลเฮ้าส์ อาจมองไปทั่วประเทศ

ในฐานะผู้เชี่ยวชาญด้านโลจิสติกส์ ซึ่งมีความเป็นมาตั้งแต่ยุคจรัส ชูโต (ผู้จัดการใหญ่เอสซีจี ซึ่งเป็นคนไทยคนที่ 3) แผนการใหม่ที่เริ่มต้นขึ้นทันทีของสยามโกลบอลเฮ้าส์ ภายใต้การสนับสนุนของเอสซีจี คือสร้างศูนย์กระจายสินค้าแห่งสำคัญขึ้นในริมถนนพลโยธิน พระนครศรีอยุธยา ซึ่งเป็นตำแหน่งทางยุทธศาสตร์ในการขนส่งและกระจายสินค้าสู่เครือข่ายทั่วประเทศอย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น

ผู้บริหารชุดใหม่ที่ผสมระหว่างกลุ่มของวิทูร สุริยวนากุล และเอสซีจี มีความพยายามสร้างมุมมองอนาคตที่ดีในการดำเนินธุรกิจ ด้วยความเชื่อและแผนการที่ชัดเจน หนึ่ง-การเติบโตของกิจการมาจากพฤติกรรมผู้บริโภคที่เปลี่ยนแปลงไปจากเดิมอย่างชัดเจน สอง-ความเข้มแข็งทางการเงิน จะทำให้แผนการขยาย

เครือข่ายดำเนินไปด้วยดี โดยมีเป้าหมายเชิงรุกกว่าอดีตในการขยายสาขาปีละประมาณ 12-15 แห่ง และสาม-พัฒนาสินค้าที่มีผลตอบรับดีขึ้น ทั้งการพัฒนาสินค้าตัวเอง (house brands) การนำสินค้าจากแหล่งอื่น (sourcing) และระบบการดำเนินธุรกิจในปริมาณที่เหมาะสม (economy of scale)

การติดตามดูของจริง และการปรับตัวของคนรวยหน้าใหม่ เป็นเรื่องที่สำคัญมากขึ้น

โดย วิรัตน์ แสงทองคำ