ศุภชัย ปันแนวคิด นโยบายครอบครัว ในเวทีโลก World Economic Forum

คุณศุภชัย เจียรวนนท์ CEO เครือซีพี ปันแนวคิด นโยบายครอบครัว ในเวทีโลก World Economic Forum 2019 "สร้างความมั่นคงให้ลูกหลานได้ แต่ต้องไม่ควรสร้าง Comfort Zone" สำหรับลูกของคุณแล้ว

หากคุณให้ความรักและความมั่นคง (ความรู้สึกที่ปลอดภัย) แก่พวกเขา แต่ไม่ให้ Comfort Zone แก่พวกเขา พวกเขาก็จะต้องจินตนาการถึงคุณค่าที่พวกเขาต้องสร้างขึ้นมาด้วยตนเอง นั่นเป็นนโยบายครอบครัว

 One on One Meeting “คุยกันเรื่อง ผู้นำ 4.0” คุณศุภชัย เจียรวนนท์  ประธานคณะผู้บริหาร เครือเจริญโภคภัณฑ์ บนเวที World Economic Forum : Annual  Meeting of New Champions

วันที่ 1 กรกฎาคม 2562 ณ เมืองต้าเหลียน ประเทศสาธารณรัฐประชาชนจีน ดำเนินรายการโดย  : มร. Anil Menon กรรมการผู้จัดการ หัวหน้าศูนย์อุตสาหกรรมแห่งโลก  World Economic Forum

มร. Anil : สวัสดีครับ ก่อนอื่นผมขอแนะนำตัวเอง และขอขอบคุณทุกท่านที่เข้ามาฟังการสนทนาของคุณศุภชัยกับผมที่นี่ ในหัวข้อ 'ความเป็นผู้นำ 4.0'

ผมชื่อ Anil Menon  เป็นกรรมการผู้จัดการ World Economic Forum และเป็นสมาชิกของคณะกรรมการ และรับผิดชอบด้าน Global Industries  ผมเป็นสมาชิกใหม่ครับ เพิ่งเข้ามาได้ประมาณ 4 เดือน ขอขอบคุณคุณศุภชัยที่ให้เกียรติมาร่วมพูดคุยในวันนี้ครับ

คุณศุภชัยเป็น CEO ของ CP  ซึ่งเป็นหนึ่งในกลุ่มบริษัทที่ใหญ่ที่สุดในโลกที่มีมูลค่า 63,000 ล้านเหรียญสหรัฐฯ  แต่สิ่งที่น่าสนใจอย่างยิ่งเกี่ยวกับบริษัท ของคุณคือมันมีอายุเกือบ 100 ปี  ซีพีเกิดขึ้นในปี 1921ก่อตั้งโดยพี่น้องสองคนที่ออกจากประเทศจีนเดินทางมาสู่ประเทศไทยและเริ่มธุรกิจเมล็ดพันธุ์

และจากธุรกิจเมล็ดพันธุ์ได้ขยายไปยัง 100 ประเทศและยังคงครองความเป็นผู้นำใน ธุรกิจการเกษตรและธุรกิจเมล็ดพันธุ์ แต่ขณะเดียวกันยังอยู่ในอุตสาหกรรมไฮเทคอย่าง TRUE ด้วย โทรศัพท์มือถืออินเทอร์เน็ตและสื่อต่าง ๆ ซึ่งเป็นธุรกิจที่คุณสร้างขึ้นมา

คุณผู้ฟังในห้องประชุมนี้หลายคนอาจรู้จัก CP อยู่แล้ว แต่สำหรับพวกคุณอีกหลายคนที่ยังไม่รู้จัก   CPเป็นบริษัทครอบครัวที่น่าสนใจทีเดียว ในแง่ที่ว่าหลายปีมาแล้ว คุณปู่และคุณพ่อของคุณศุภชัยตัดสินใจว่า จะไม่ให้สมาชิกในครอบครัวเข้ามาทำธุรกิจหลักที่ประสบความสำเร็จแล้ว คุณ(หมายถึงคุณศุภชัย)จะต้องเริ่มธุรกิจใหม่หรือต้องหันไปทำธุรกิจที่มีปัญหา ถือเป็นกรณีศึกษาที่น่าสนใจทีเดียว

ดังนั้นเรากำลังพูดถึงภาวะผู้นำ 4.0 เรากำลังพูดถึงโลกาภิวัตน์ 4.0 หลังจาก 100 ปี ... การดำเนินธุรกิจของครอบครัวคุณนั้น คุณได้เห็นโลกาภิวัตน์ 1.0 คุณทำให้โลกาภิวัตน์ 1.0 เกิดขึ้น  คุณเป็นนักลงทุนคนแรก…ใบอนุญาต 0001 ในประเทศจีน สามารถบอกเล่าเรื่องราวของคุณเกี่ยวกับประเทศจีนได้

คุณจึงเห็นทั้งโลกาภิวัตน์ 1.0, 2.0, 3.0 และตอนนี้ 4.0 แล้ว   ซึ่งมีทั้งความสอดคล้องและมีทั้งมีความแตกต่าง  แต่มันจะเป็นการดีสำหรับคุณผู้ฟัง คุณจะได้รับมุมมองเกี่ยวกับการดำเนินธุรกิจครอบครัวที่มีอายุ 100 ปีมีมูลค่า 63,000 ล้านเหรียญสหรัฐฯ 

อาจจะมีขนาดใหญ่หรือไม่ใหญ่กว่าไปกว่าบริษัทข้ามชาติอื่น ๆ  แต่ที่สำคัญคือยังคงรักษาคุณค่าของครอบครัวไว้ในแนวทางการจัดการธุรกิจมืออาชีพร่วมสมัย ดังนั้นความเป็นผู้นำ 4.0 มีความหมายต่อคุณอย่างไร?

คุณศุภชัย :

มันเป็นวิวัฒนาการ ผมคิดว่าเราเผชิญกับวิวัฒนาการบ้างเป็นครั้งคราว คุณรู้ไหมครับว่า ว่ามันเริ่มมาจากเกษตร 1.0 และจากนั้นเราเริ่มที่จะทำให้เป็นอุตสาหกรรม  เรากลายเป็นตัวขับเคลื่อนอุตสาหกรรม และทำให้ก้าวสู่ยุค 3.0

ซึ่งมีทุนขับเคลื่อน  ตอนนี้ 4.0  ผู้คนพูดคุยเกี่ยวกับการไหลของข้อมูลและข้อมูลเหล่านั้นได้กลายเป็นสินทรัพย์ดิจิตอล  ซึ่งข้อมูลทั้งหมดเหล่านั้นมันสามารถฟื้นฟูและทำลายธุรกิจทั้งหมดได้  มันเป็นวิวัฒนาการและการปรับตัว

คุณได้พูดถึงนโยบายครอบครัวของเรา  มันถูกกำหนดขึ้นมาเพราะครอบครัวเราไม่ต้องการให้สมาชิกครอบครัวสร้าง Comfort Zone ของตนเอง ดังนั้นถ้าคุณคิดตั้งแต่ยังเด็กว่าจะเติบโตและสืบทอดธุรกิจที่มีอยู่แล้ว คุณจะต้องมีความคิดนี้ยู่ในหัว  ซึ่งจริงๆแล้วก็คือคุณได้จินตนาการสิ่งที่จะกลายเป็นความจริงในวันหนึ่ง

สำหรับลูกของคุณ หากคุณให้ความรักและความมั่นคง(ความรู้สึกที่ปลอดภัย)แก่พวกเขา แต่ไม่ให้ Comfort Zone แก่พวกเขา พวกเขาก็จะต้องจินตนาการถึงคุณค่าที่พวกเขาต้องสร้างขึ้นมาเองในอนาคต นั่นเป็นนโยบายครอบครัว

สิ่งเหล่านี้สอดคล้องกับความสามารถในการปรับตัวและวิธีการที่จะสามารถปรับตัวรับกับเปลี่ยนแปลง และดูว่าคุณจะสามารถมีส่วนร่วมในคุณค่าใหม่ ๆ ได้อย่างไร  และถ้าคุณทำไม่ได้ก็อยู่บ้านเฉย ๆ จะดีกว่า

ในที่สุดแล้ววันหนึ่งธุรกิจของครอบครัวจะต้องพัฒนาเป็นสถาบัน และคุณต้องการคนที่มีความสามารถหลากหลายประเภท ไม่จำกัดแต่เพียงสมาชิกในครอบครัวของคุณ  เหมือนที่คุณพ่อของผมพูดให้ฟังตั้งแต่ยังเด็ก “ ถ้าลูกไม่ทำธุรกิจ พ่อก็จ่ายเงินให้ลูกเพื่ออยู่บ้าน”

มร. Anil :

ผมขอย้อนกลับไปที่เรื่องคุณค่าความเป็นผู้นำและคุณค่าของแต่ละคน นับเป็นเรื่องที่น่าสนใจมากทีเดียว  ผมเคยคุยกับคุณศุภชัย  ซึ่งเขาได้พูดถึงการเป็นผู้ประกอบการ การขาดความสามารถในการปรับตัว และการขาดความคิดสร้างสรรค์ เป็นหนึ่งในปัญหาใหญ่  

อีกอย่างที่ผมเห็นคุณศุภชัยในงานนี้คือเข้าไปในนั่งฟังในทุก session ของงานนี้ และผมเห็นคุณศุภชัยถ่ายรูปตลอดเวลา  นั่นแสดงให้เห็น ชัดเจนว่าคุณเป็นหนึ่งในนักเรียนที่พยายามเรียนรู้  ผมจึงสนใจในประเด็นนี้

คุณศุภชัยสามารถพูดคุยเล็กน้อยเกี่ยวกับค่านิยมของคุณ ค่านิยมครอบครัว ค่านิยมทางธุรกิจ อะไรคือแนวคิดที่ขับเคลื่อน ทั้งในเรื้องดำเนินธุรกิจของคุณ และรวมถึงวิธีการจัดการ และสิ่งที่คุณมองหาในการเป็นผู้นำ

คุณศุภชัย:

ตอนผมยังเป็นเด็ก ๆ คุณพ่อของผมได้ถามสิ่งที่กลายมาเป็นแนวคิดให้ผมว่า "คุณใช้เวลาของคุณอย่างไร"   คุณพ่อมักจะพูดเสมอว่าหากคุณใช้เวลาของคุณสนุกสนานกับตัวเองตลอดทั้งวัน พรุ่งนี้ก็จะกลายเป็นความฝัน และความทรงจำ  

แต่ถ้าคุณใช้วันนี้เพื่อ “ปลูกเมล็ดพันธุ์” (อธิบาย- จริงๆแล้วซีพีมาจากแหล่งกำเนิดของเมล็ด)  ในวันพรุ่งนี้เมล็ดพันธุ์นั้นก็จะเริ่มเติบโตขึ้น ดังนั้นคุณต้องใช้เวลาของคุณอย่างชาญฉลาด นั่นคือสิ่งหนึ่งที่เราถูกสอนมาตั้งแต่เรายังเด็ก

ธุรกิจของเราเริ่มต้นจาก บริษัท Chia Tai ซึ่งเป็นของคุณปู่และคุณอา มันเป็นเพียงห้องแถวเล็ก ๆ ในย่านคนจีนของกรุงเทพฯ  มีเรื่องเล่าของครอบครัวที่บอกต่อกันมาก็คือสมัยที่พวกท่านผู้ใหญ่ทั้งหลายในครอบครัวยังเป็นเด็กๆ ต้องช่วยกันนำเมล็ดพันธุ์ผักใส่ลงซอง

คุณปู่ของผมก็จะบอกว่าให้ติด  'วันหมดอายุ' เพราะ เกษตรกรจะสูญเสียทั้งฤดูกาลเพาะปลูกหากคุณไม่ติดวันหมดอายุ (เพราะเมล็ดพันธุ์อาจหมดอายุ ปลูกไม่ขึ้น) ซึ่งพวกเขาจะเสียไปทั้งฤดูกาล

ดังนั้นสิ่งที่จะบอกมี 2 เรื่อง คือ หนึ่งคือ 'ความซื่อสัตย์' สองคือ 'ความห่วงใย'  จากวิวัฒนาการบรรจุเมล็ดพันธุ์ใส่ซอง ต่อมาได้กลายเป็น 'การใส่เมล็ดลงในกระป๋อง' ซึ่งเป็นเทคโนโลยีที่สูงที่สุดหากย้อนกลับไปเมื่อ 60-70 ปีที่ผ่านมาในแง่ของการรักษาคุณภาพ นั่นคือนวัตกรรมที่ยอดเยี่ยม

และคุณปู่ของผมก็ได้สร้างแบรนด์เมล็ดผัก ภายใต้ชื่อตรา 'เครื่องบิน'   ในตอนนั้นเครื่องบินถือเป็นเทคโนโลยีที่สูงที่สุดเท่าที่เคยมีมา เรียกว่าเป็น 'นวัตกรรม' เพื่อที่จะเสาะแสวงหาเทคโนโลยีสูงสุด มาปรับใช้กับธุรกิจของคุณ

เรื่องนี้ที่ย้อนกลับไปเมื่อ 80 - 90 ปีก่อน ผมคิดว่าเป็นเรื่องที่สำคัญ และถือเป็นวัฒนธรรมของเรา และดังนั้นเราจึงใส่มันเข้าไปอยู่ในค่านิยมหลักขององค์กร ซึ่งเราต้องสื่อสารไม่น้อยไปกว่าเรื่อง  '3 ประโยชน์'  ซึ่งแสดงถึงการเอาใจใส่ใน ทุกที่ที่เราไปลงทุน เราต้องให้ประโยชน์แก่ประเทศนั่น ๆ 

ประการที่สองเราต้องสร้างประโยชน์ให้กับประชาชนของประเทศนั้น ๆ จากนั้น บริษัท จะได้รับประโยชน์ ดังนั้นเราต้องซื่อสัตย์และจริงใจกับตลาดที่เราลงทุนหรือทำธุรกิจด้วย  ค่านิยมประการที่สอง คือ ความซื่อสัตย์ อย่างเช่น การเขียนวันหมดอายุ

ประการที่สามคือการทำเรื่องยากให้ "ง่าย" ข้อที่สี่คือ 'นวัตกรรม' นวัตกรรมที่คุณจะต้องสร้างสรรค์สิ่งใหม่ ๆ อยู่เสมอและดูว่าคุณใช้เวลาของคุณอย่างชาญฉลาดเพื่อสร้างคุณค่ามากขึ้นได้อย่างไร ดังนั้นคุณค่าหลักทั้งหมดเหล่านี้ได้ถูกฝังอยู่ในองค์กรของเราและในการปฏิบัติของเราด้วย

ในที่สุดแล้วสิ่งที่สำคัญมากคือ 'Compassion'  ซึ่งจะย้อนกลับไปที่รากเหง้าของครอบครัวของพวกเราทุก ๆ คน ผมคิดว่าทุกครอบครัวต้องมี นั่นคือการเชื่อมต่อความเห็นอกเห็นใจ (compassion)  เพราะถ้าคุณสนใจจริง ๆ และมีวินัยจริง ๆคุณต้องทำสิ่งที่คุณสัญญาไว้ได้

ถ้าคุณสนใจจริง ๆ คุณต้องยึดมั่นในความรับผิดชอบของคุณเพื่อให้ผู้คนสามารถพึ่งพาคุณได้ ถ้าคุณแคร์จริง ๆ คุณจะไม่หยุดที่จะพยายามสร้างคุณค่าเพิ่มขึ้น  ถ้าคุณแคร์จริง ๆ แล้วคุณจะสร้างมูลค่าเพิ่มได้อย่างไร?

มันขึ้นอยู่กับความแข็งแกร่ง ขึ้นอยู่กับภูมิหลังของคุณ และความได้เปรียบในการแข่งขันของคุณ ทั้งหมดนี้ย้อนกลับมาที่ compassion ไม่ว่าจะมีมากหรือมีน้อยก็ตาม เรียกมันได้ว่าเป็น "บรรษัทภิบาล" ซึ่งล้วนมาจากรากฐานเดียวกันนั่นคือ compassion

มร. Anil :

เป็นเรื่องที่น่าสนใจทีเดียว ผมขอกลับมาพูดคุยกันนิดหน่อยว่าคุณศุภชัยจะปลูกฝังสิ่งเหล่านั้นอย่างไรในองค์กร เพราะมันเป็นสิ่งหนึ่งที่จะต้องเติบโต จะสร้างมันขึ้นได้อย่างไร เพราะผมคิดว่านี่คือ passion ของคุณศุภชัย

ท่านผู้ฟังครับ คุณศุภชัย ไม่เพียงแต่เป็นซีอีโอของซีพี  แต่ยังเป็นประธานสมาคมเครือข่ายโกลบอล คอมแพ็ก ประเทศไทย และยังเป็นผู้ร่วมวางแผนการศึกษาของไทยอีกด้วย  ผมต้องการแบ่งปันบางสิ่งเพราะนี่คือความเป็นสากลตอนนี้คุณอยู่ที่ World Economic Forum คุณผู้ฟังอาจหรืออาจไม่ทราบเรื่องราวนี้ แต่ผมจะแบ่งปันสิ่งนี้กับทุกคนที่นี่  ทำให้มันเป็นข่าว

สำหรับผมนั้นคิดว่าตัวเองรู้จักฟอรั่มนี้ จนกระทั่งได้เข้าร่วมฟอรั่มจากนั้นฉันก็อ่านเอกสารทั้งหมดตั้งแต่ปี 1971 ย้อนกลับไปเมื่อก่อตั้งฟอรั่มในปี 71 เมื่อศาสตราจารย์ชวาบผู้ก่อตั้ง  World Economic Forum พูดว่า 'ธุรกิจของธุรกิจไม่ใช่ธุรกิจ ธุรกิจของธุรกิจกำลังดูแลผู้มีส่วนได้ส่วนเสียของมัน' และเขาเขียนหนังสือเล่มหนึ่งซึ่งในเวลานั้นเป็นหนึ่งในหนังสือหัวรุนแรง ในปี 1973     

ศ.ชวาบ ได้เชิญอาร์คบิชอปที่ชื่อ จาก Camara บราซิล มาพูด ซึ่งมีข้อความที่น่าจดจำคือ ‘ถ้าคุณเป็นบริษัทข้ามชาติ วันนี้เราจะเรียกมันว่าบริษัทระดับโลก คุณจะอยู่ได้ไม่นาน ถ้าไม่ดูแลชุมชนที่คุณอยู่  การดูแลชุมชน การคืนสู่ชุมชน’  

ในความเป็นจริงเรื่องนี้เกิดขึ้นในปี 73  เมื่อเขาพูดในเมืองดาวอสมันทำให้เกิดความคิดที่ขัดแย้ง  นักธุรกิจหลายคนพูดว่า 'พวกเขารู้สึกขุ่นเคืองใจที่ศาสตราจารย์ชวาบได้พาใครก็ไม่รู้มาพูด’ แต่ศาสตราจารย์ชวาบพูดว่า 'มันเป็นสิ่งที่ถูกต้อง มันเป็นสิ่งสำคัญ บริษัทจำเป็นต้องรู้สิ่งเหล่านี้'

และเป็นที่น่าสนใจว่าคุณปู่ คุณพ่อของคุณ และตอนนี้คุณศุภชัยกำลังส่งเสริมเรื่องเหล่านี้ มีบางสิ่งที่สอดคล้องกันความคิดบางอย่างอยู่ มันจะดีถ้าคุณสามารถแบ่งปันเรื่อง 'สถาบันผู้นำ' ของคุณกับเราว่าคุณกำลังสร้างเพื่อฝึกอบรมพนักงานทั้งหมดตั้งแต่จูเนียร์ถึงอาวุโสในประเด็นเกี่ยวกับเรื่อง 'ผู้นำที่มีวิสัยทัศน์และค่านิยมเหล่านี้' คุณช่วยบอกเราหน่อยได้ไหมว่าคุณมีส่วนร่วมกับมันอย่างไร?

คุณศุภชัย :

ในความเป็นจริงคือคุณธนินท์ ประธานอาวุโส คุณพ่อของผมเป็นผู้เริ่มก่อตั้งสถาบันผู้นำ แนวคิดของสถาบันคือ คุณไม่สามารถสอนคนให้เป็นผู้นำได้ แต่ในความเป็นจริงคือการ coach ผ่านกระบวนการเรียนรู้ที่เรียกว่า "Action Learning" เน้นประสบการณ์เป็นหลัก 

โดยให้พวกเขาเข้าไปแก้ปัญหาที่ยากมาก หรือให้พวกเขามีส่วนร่วมในการริเริ่มสิ่งใหม่  ริเริ่มใหม่ ๆ ให้อิสระและอำนาจแก่พวกเขาในการสร้างโมเดลธุรกิจใหม่ เพื่อท้าทายธุรกิจที่มีอยู่เดิม

ประธานอาวุโสและตัวผมเอง เหมือนกับอาจารย์ใหญ่และรองอาจารย์ใหญ่เราต้องฟังผู้นำรุ่นใหม่เหล่านี้ทั้งหมดนำเสนอผลงาน และทำงานในการทำงานจริง พวกเขาต้องทำงานที่ 7-Eleven พวกเขาต้องทำงานที่ CP Freshmart มันเป็นงานประจำวัน โปรแกรมคือ 6 เดือน  บางคนก็อาจจะหนึ่งปี

ในขณะที่บางคนสามารถดำเนินการได้จริงโดยได้รับเงินทุนเพิ่มเติมและงบประมาณที่จะดำเนินการต่อไป  เหมือนกับสนามทดสอบสิ่งใหม่ ๆ มีรูปแบบคล้าย sandbox  คือทำสิ่งใหม่ ๆ แก้ปัญหาที่ยากลำบาก รวมถึงโครงสร้าง

แต่ในขณะเดียวกันเราก็ให้ผู้นำเรียนรู้และยังได้ปลูกฝังค่านิยมแก่พวกเขาเพื่อที่เราจะได้ '9-Cells'  และในอีกด้านหนึ่งเราก็จะได้เห็นประสิทธิภาพ ผลงาน และความทุ่มเทของเหล่าผู้นำรุ่นใหม่ พวกเขาจะถูกประเมิน 360 องศาโดยเพื่อนของพวกเขา

ในอีกทางหนึ่งเราจะดูถึงคุณค่าหรือ Value ของพวกเขา เพราะคุณค่าเป็นส่วนที่กำหนดความเป็นผู้นำที่แท้จริงของพวกเขา พวกเขาจะมีความ caring อย่างไร มีความกล้าหาญแค่ไหน มีความน่าเชื่อถือเพียงพอหรือไม่ พวกเขาจะกลายเป็นคนขับเคลื่อน เป็นผู้สร้างสรรค์นวัตกรรมมากขึ้น

คุณค่าที่สำคัญเหล่านั้น เราต้องวัดในเวลาเดียวกันกับการประเมินระหว่างกัน พวกเขาต้องทำงานเป็นทีม ดังนั้นทุก ๆ ปีมีผู้นำรุ่นใหม่ 4,000 คนผ่านสถาบันผู้นำแห่งนี้  สถาบันผู้นำของเราเป็นฐานปฏิบัติการการเรียนรู้ เราฝึกพวกเขา แต่ส่วนใหญ่ผู้คนสามารถรับสิ่งต่าง ๆ

จากการสอนได้เพียงแค่ 20% หลังจากการสอนการบรรยาย 2 สัปดาห์ จากนั้นพวกเขาต้องใช้เวลาประมาณ 90%ในการลงมือทำ พวกเขาจะเรียนรู้และเรียนรู้ด้วยใจจริง ๆ คุณต้องยอมรับสิ่งนี้ว่าคุณไม่ต้องลงโทษความล้มเหลวที่เกิดขึ้น

โดยเฉพาะอย่างยิ่งหากพวกเขาล้มเหลวและพวกเขาเรียนรู้และมันก็กลายเป็นความรู้ที่ ใช้ร่วมกัน ซึ่งความล้มเหลวเหล่านั้นกลายเป็นบันไดก้าวสู่ความสำเร็จครั้งใหญ่ ดังนั้นคุณต้องยอมรับความล้มเหลว เพื่อพัฒนาผู้นำของคุณ รวมถึงกลั่นกรองผู้นำของคุณ

และหลังจากนั้นเมื่อพวกเขาผ่านสถาบันไปแล้ว พวกเขากำลังทำอะไร คุณต้องติดตามดูทั้งเรื่องค่านิยมและการปฏิบัติงานของพวกเขาอย่างต่อเนื่องและตรวจสอบให้แน่ใจว่าผู้บังคับ บัญชาของพวกเขายังคงให้การสนับสนุนพวกเขาต่อไป

มร. Anil :

ในมุมมองที่เป็นระดับโลกของคุณ คุณมองอย่างไร ทั้งในแง่ของการขยายธุรกิจและการทำให้คุณเป็นระดับโลกมากขึ้น คุณมีอยู่แล้ว 100 ประเทศ อะไรคือโอกาสใหม่ที่คุณเห็น โอกาสทางธุรกิจ โอกาสทางการตลาด คุณจะพบสิ่งเหล่านี้ได้อย่างไร คุณประเมินว่าจะลงทุนในก้าวต่อไปของคุณอย่างไร

คุณศุภชัย :

ในอีกด้านหนึ่งเราต้องมองไปที่การพัฒนาธุรกิจของเรา ดังนั้นแน่นอนเราต้องดูว่าเราสามารถทำได้ดีขึ้นได้อย่างไร เราได้ลงลึกมากในบาง area จึงทำให้สามารถเป็นผู้นำในการขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลงได้  แต่ในขณะเดียวกันเราต้องดูว่า เทคโนโลยีที่กำลังเข้ามาก่อกวนทั้งหมดนี้ จะทำให้โมเดลธุรกิจของเราเปลี่ยนไปจากเดิมอย่างไร

หากคุณถามผมว่าอะไรทำให้ผมต้องตื่นขึ้นมากลางดึก มันก็คือ  สิ่งที่คุกคามธุรกิจของเรา ซึ่งเรากำลังเผชิญหน้ากับมัน ความเสี่ยงเหล่านั้นกลายเป็นโอกาสที่ยอดเยี่ยม  ในความคิดของผมคุณจะต้องมีสัญญาณเตือนเป็นเรดาร์อยู่บนหัวคุณตลอดเวลา

ตัวอย่างเช่นเรามาจากธุรกิจอาหาร ตอนนี้เราต้องดูว่าเราจะทำโปรตีนเทียมที่ผลิตจากพืช โดยใช้เทคโนโลยีอะไร  เรารู้ว่าหัวใจการไปที่ 4.0 นั้นอยู่ที่ข้อมูลทั้งหมด คุณจะเผชิญหน้ากับตลาดที่เปลี่ยนแปลงไปได้อย่างไร เพราะถ้าคุณไม่เปลี่ยนแปลงไปกับตลาด คุณจะมีข้อมูลไหม คุณจะสามารถตอบสนองและวิเคราะห์แบบเรียลไทม์ได้หรือ

และหากไม่มีความสามารถดังกล่าวคุณอาจจะช้ากว่า บริษัท ที่เป็นระบบดิจิทัลด้วยตนเองจริง ๆ อาจจะต้องใช้เวลา 3 เดือนหรือ 1 ปีหรือหลายปีในการทำให้องค์กรปรับเปลี่ยนสู่ดิจิตอล พร้อม ๆ ไปกับการสร้างประสบการณ์ใหม่ที่ถูกต้องกับลูกค้า ตลาด และหุ้นส่วนต่าง ๆ 

ในความคิดของผม คุณจะต้องก้าวผ่านการเปลี่ยนแปลง 4.0นี้ไปให้ได้ คุณจะต้องเป็นหนึ่งเดียวกับตลาด คุณต้องเข้าใจตลาดของคุณมากขึ้น ต้องเข้าใจข้อมูลขนาดใหญ่(Big Data) รวมถึงการวิเคราะห์และสิ่งต่างๆ

คนของคุณต้อง ศึกษาเกี่ยวกับตลาด คุณต้องจัดการให้คนของคุณมีความรู้ทางดิจิทัล แต่ที่สำคัญที่สุดคือความคิดและวัฒนธรรมองค์กรต้องเปิดกว้าง เพราะสำหรับคุณตัวคุณเองนั้น สามารถเรียนรู้ได้มากที่สุด เท่าที่คุณต้องการ และถ้าพนักงานของคุณมีการตอบรับที่ดีกับสิ่งที่เรากำลังเผชิญหน้าอยู่นี้ มันก็จะเกิดปัญญาที่แท้จริงขึ้นในองค์กร

ที่ผ่านมา เราไม่มีระบบดิจิตอล การสื่อสารจึงยากมาก ทั้งหมดเป็นการสื่อสารแบบ Top Down หรือบนลงล่าง 100%  ซึ่งพนักงานรับข้อมูลจากผู้บริหารได้เพียง 20% เท่านั้น ก็เพราะชั้นการบังคับบัญชามากเกินไป

คุณเคยเล่น 'พรายกระซิบ' ไหม เคยได้ยินผ่านคนอื่นมาก่อนหรือไม่  นอกจากนี้จากด้านล่างขึ้นไปข้างบน ก็ได้ยินแค่ 20% หรืออาจจะน้อยกว่า ดังนั้นตอนนี้คุณต้องใช้เวลากับเรื่องนี้ให้มากขึ้น จนกว่าจะหายไป ดังนั้นผมจึงคิดว่าหากเราอยู่ในอุตสาหกรรม 2.0, 3.0 ก็จะไร้ประสิทธิภาพมาก และนั่นคือความเสี่ยง

มร. Anil :

ในวัฒนธรรมองค์กรแบบเอเชียมันเป็นเรื่องยากมากที่จะได้รับความคิดเห็นกลับมาที่ผู้บริหารระดับสูง คุณจะทำอย่างไร คุณรู้สึกจริง ๆ อย่างไรต่อสิ่งที่ผู้คนพูดและคิด เพราะคุณคือผู้ถือหุ้นผู้ดูแลธุรกิจของครอบครัวในอนาคต

นายศุภชัย :

สถาบันผู้นำทำหน้าที่ได้ดีมาก เพราะพวกเขาทำงานในโครงการใหม่ พวกเขาทำงานในแนวหน้า ดังนั้นสิ่งที่เป็นความคิดเห็นของพวกเขาจะไปถึงประธานอาวุโสและซีอีโอ การวิจารณ์ทั้งหมดของพวกเขากับสิ่งที่เรากำลังทำอยู่ในความเป็นจริงเราต้องเปิดให้พวกเขาวิพากษ์วิจารณ์ แม้แต่ในสิ่งที่เรามีส่วนร่วมอย่างลึกซึ้ง

เราต้องเปิดกว้าง สิ่งที่เราได้โค้ชได้สอนไปทั้งหมดกำลังจะกลับมา พวกเขาต้องเรียนรู้ปัญหา เตรียมความพร้อมรับมือกับการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น ประการที่สองคือความเข้าใจถึงความสำคัญของพนักงาน เราต้องสร้างเครื่องมือ ตอนนี้เรากำลังใช้ CP Connect(อธิบาย-CP Connect คือ Application ในการสื่อสาร) เพื่อเชื่อมต่อพนักงานตั้งแต่ระดับผู้จัดการลงไป

เพื่อดูว่าพวกเขาประเมินตัวเองอย่างไร เจ้านายของพวกเขาประเมินพวกเขาอย่างไร เป็นเหมือนใยแมงมุม ในอีกด้านหนึ่งคือประสิทธิภาพ ในอีกทางหนึ่งคือคุณค่า ดังนั้นเราต้องเห็นทั้งคู่ และจากนั้นเราสามารถเห็นได้ว่าแม้กระทั่งว่าเจ้านายของพวกเขาจะแสดงความคิดเห็นที่ดีแก่พนักงาน หรือเพียงแค่ตัดแปะ copy and paste  

คุณจะเห็นถึงใยแมงมุมเป็นวิธีที่พวกเขาเห็นตัวเองนั้นแตกต่างจากที่หัวหน้าของพวกเขาเห็นพวกเขา และพวกเขายังสามารถเห็นตัวเองกับเพื่อนร่วมงาน เป็นมุมมอง 360 องศา ใยแมงมุมจะสะท้อนไปที่ประสิทธิภาพการทำงาน จะสะท้อนไปที่คุณค่า เป็นวิธีที่เราสามารถพัฒนาคนที่ทำให้คนเรายอมรับข้อเสนอแนะได้เร็วขึ้น

ดังนั้นจึงเกิดการไหลเวียนของข้อมูล และเมื่อเราพูดถึงการปรับตัวเข้าสู่ยุคดิจิตอลเรากำลังพูดถึงความเข้าใจที่ถ่องแท้จากภายในสู่ภายนอก คุณต้องการการปรับตัวที่ไม่ใช่แค่เพียงเปลี่ยนการให้บริการลูกค้า หรือ เปลี่ยนมุมมองด้านออนไลน์ คุณต้องเปลี่ยนตั้งแต่ภายในองค์กรสู่ภายนอก  

หากตัวชี้วัดผลงานของคนในองค์กรไม่เปลี่ยนแปลงคุณจะคาดหวังว่าคนในองค์กรจะปรับเปลี่ยนได้อย่างไร  ถ้าคนในองค์กรไม่รู้ว่าตัวเองกำลังขัดแย้งกับวัตถุประสงค์ หรือ กลยุทธ์ของบริษัท (เพราะไม่ปรับเปลี่ยน) แล้วพวกเขาจะสามารถมีส่วนช่วยสนับสนุนองค์กรให้ไปสู่เป้าหมายได้อย่างไร

และคงเป็นเรื่องยากที่จะทำให้พวกเขาพัฒนาและเพิ่มประสิทธิภาพในการทำงาน   คือขั้นตอนการเปลี่ยนแปลงสู่ดิจิตอลที่เรากำลังดำเนินการอยู่ และเราได้ใช้แพลตฟอร์มดิจิทัลเหล่านี้จริงในธุรกิจ คุณจะสามารถเห็นการทำงานจริงของทีมงานต่าง ๆ เห็นได้ว่าทีมขายกำลังปฏิบัติงานกันได้ดีเพียงไหน รวมถึงเห็นผลการวิเคราะห์ข้อมูลต่างๆ มากมาย   

ดังนั้นเมื่อคุณให้เครื่องมือต่างๆ คุณสร้างแพลตฟอร์มดิจิตอล การเข้าถึงเครื่องมือและแพลตฟอร์ม ให้แก่ทีมงานทุกคนทุกระดับ รวมทั้งทักษะด้านดิจิตอล ที่เราต้องคำนึงถึงการพัฒนาทักษะใหม่ การศึกษาเรียนรู้ใหม่ซึ่งเราต้องสนับสนุนพวกเขาให้ไปศึกษาเรียนรู้ในสถาบันที่ใช่  ด้วยระบบการเรียนรู้ที่เหมาะสม

และทางเลือกในการเรียนรู้ที่พวกเขาสามารถเรียนรู้และพัฒนาตนเองได้ซึ่งเรื่องนี้ต้องให้เครดิตแก่ความท้าทายในการเรียนรู้สิ่งใหม่  ด้วยเหตุนี้ สิ่งจูงใจ  กระบวนการทำงาน และทางเลือกต่าง ๆ ที่กล่าวไว้ข้างต้นต้องมีพร้อม 

เรื่องที่สองคือการสร้างตัวแทนการเปลี่ยนแปลงหรือ Change Agent  ตัวแทนการเปลี่ยนแปลงที่ดีที่สุดของเราคือแผนกไอที แต่วิธีที่เราทำในอดีตคือทุกเรื่องจะไปติดอยู่ที่คอขวดแผนกไอที  มันไม่ถูกต้องใช่ไหม?  

จากนั้น (ในอดีต) แผนกไอทีจะเริ่มพูดว่า 'แจ้งความต้องการของผู้ใช้ (user) ของคุณมา' และแผนกไอทีก็จะไม่เคยเป็นส่วนหนึ่งของธุรกิจจริงพวกเขาเป็นเพียงแค่ระบบการสร้างโรงงาน แต่ถ้าคุณกระจายสมาชิกทีมงานไอทีไปยังหน่วยงานธุรกิจต่าง ๆ ขององค์กร พวกเขาจะต้องมีส่วนรับผิดชอบในความสำเร็จของธุรกิจรวมถึงการเปลี่ยนแปลงองค์กรไปสู่องค์กรดิจิตัลที่ประสบผลสำเร็จ   

เมื่อคุณมีเอเจนต์การเปลี่ยนแปลงที่มีความรู้ความเข้าใจในการเปลี่ยนแปลงองค์กรที่ถูกต้องแล้วคุณต้องฝึกอบรมพวกเขาให้พร้อมก่อนที่จะทำการจัดสรรพวกเขาไปยังหน่วยธุรกิจต่าง ๆ   ในขณะเดียวกันคุณก็รู้ว่าคนรุ่นใหม่ที่เข้ามาในบริษัท พวกเขาเป็นผู้มีความรู้ด้านดิจิทัล พวกเขาเปิดกว้างในการเรียนรู้ และพวกเขาต้องการประสบความสำเร็จ  พวกเขาคือผู้หิวกระหายความสำเร็จ  

ผมเคยสัมภาษณ์นักวิทยาศาสตร์ด้านข้อมูล เขาเป็นหนึ่งในคนที่เก่งที่สุดของเรา เขาอายุเพียง 24 ปีเท่านั้น ผมถามเขาว่าคุณจบการศึกษาจากที่ไหนเขาพูดว่า 'ผมจบการศึกษาจากคณะเศรษฐศาสตร์ มหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์’  ผมถามอีกว่า 'คุณมาทำอะไรที่นี่ เพื่อน ๆ ของคุณ เป็นนักวิทยาศาสตร์ด้านข้อมูลกันทั้งนั้น' 

เขาตอบว่า 'ไม่ครับ หลังจากเรียนจบผมรู้ว่าผมจะหางานทำไม่ได้ด้วยปริญญาเดียว  ผมจึงไปเรียนต่อทางออนไลน์และได้รับใบประกาศนียบัตรจากการเรียนผ่านออนไลน์  และผมก็ผ่านการสัมภาษณ์งานได้'  

หลังจากนั้น  8 เดือนต่อมาเขากลายเป็นหนึ่งในพนักงานที่มีผลงานยอดเยี่ยมเพราะเขามีความเข้าใจอย่างมาก และมีความเข้าใจอย่างลึกซึ้งถึงวิธีการใช้ข้อมูลที่บริษัทมีอยู่กับธุรกิจ  ดังนั้นคนรุ่นใหม่ทุกคนที่สามารถช่วยปรับเปลี่ยนรูปโฉมองค์กรของเราพวกเขาก็สามารถเป็นครูของคนรุ่นอาวุโสในองค์กรได้  

คนรุ่นอาวุโสมีประสบการณ์พวกเขาสามารถเป็นโค้ชที่ดีและให้กำลังใจคนรุ่นใหม่ แต่พวกเขาต้องการส่งเสริมคนรุ่นใหม่ให้มีอำนาจในการทำงาน  เพราะพวกเขารู้ดีว่าทำอย่างไรจึงจะเป็น บริษัท 4.0 ที่ดีขึ้นได้

คำถามจากผู้ชม :

เมื่อเข้าไปดูในการจัดอันดับบริษัทจดทะเบียนที่มีขนาดใหญ่ที่สุดในโลก และ บริษัทครอบครัวที่ใหญ่ที่สุดในโลก  ดูเหมือนว่าบริษัทครอบครัวที่ใหญ่ที่สุดก็ยังมีขนาดเล็กกว่าบริษัทจดทะเบียนอย่างมาก คุณคิดว่าในอนาคตเราสามารถสร้างบริษัท ครอบครัวให้เป็นบริษัทที่ใหญ่ที่สุดในโลกได้อย่างไร   บริษัทที่เป็นธุรกิจครอบครัวต้องมีจิตวิญญาณอะไรที่ บริษัท จดทะเบียนไม่มี

คุณศุภชัย :

สิ่งสำคัญที่สุดสำหรับเรา มีอยู่ 3 ประการ

ประการแรกคือความมั่นคง  หรือ Security  พนักงานทุกคน สมาชิกทุกคนในครอบครัวเราต้องการความปลอดภัย นั่นเป็นสาเหตุที่เราต้องทำงานหนัก

ประการที่สอง เราต้องการบรรลุความฝันและความปรารถนาของเรา ความฝันเป็นสิ่งที่ยิ่งใหญ่  มันเป็นสิ่งที่ทำให้เราไปได้ไกล ทำให้เราได้เรียนรู้และเปิดกว้าง เพื่อดูโอกาสต่าง ๆ ที่เข้ามา  เราต้องมีจุดแข็งที่แท้จริง ที่จะทำให้เราเห็นโอกาสนั้นและทำให้สำเร็จเป็นคนแรก

เราต้องเป็นผู้บุกเบิกและใช้ความฝันสร้างวิสัยทัศน์  แต่แค่ความเชื่อและวิสัยทัศน์อาจยังไม่เพียงพอ ผมคิดว่าหนึ่งในหลักสำคัญหรือหลักพื้นฐานสำหรับการรักษามั่นคงและวิสัยทัศน์ที่ยิ่งใหญ่ คือคุณจะต้องก้าวไปให้ถึงความรัก และCompassion (ความเห็นอกเห็นใจ ความเอาใจใส่ หรือ ความเมตตา)

ดังนั้นธุรกิจครอบครัวจึงก่อเกิดมาจากค่านิยมของครอบครัว คือความรักและ ความเห็นอกเห็นใจ ซึ่งเป็นหลักสำคัญที่ป้องกันไม่ให้ธุรกิจครอบครัว หรือสมาชิกครอบครัวถูกทำลาย  ความรักและความเห็นอกเห็นใจนี้จะเป็นอาวุธที่สร้างแรงบันดาลใจให้คุณทำความฝันให้เป็นจริง  

คุณสามารถพูดได้เลยว่า นี่คือ Passion  แต่ในที่สุดมันก็เกี่ยวกับความรักและความเห็นอกเห็นใจน่าเอง  เพราะเราใส่ใจในสิ่งที่เราทำนั่นเป็นเหตุผลว่าทำไมเราถึงมี Passion  เราบอกว่าเราต้องการที่จะทำงานในสิ่งที่ทำให้เรามีความสุขมี passion  

แต่หากวิสัยทัศน์นั้นมีเพียงพอและมีความมุ่งมั่นที่มากพอ มันจะพาคุณไปสู่เป้าหมายเสมอ ไม่ว่าคุณจะเป็น บริษัทมหาชน บริษัทจดทะเบียน หรือ บริษัทเอกชน ทั้งนี้ขึ้นอยู่กับตัวคุณเองในฐานะผู้นำเช่นเดียวกับสมาชิกในครอบครัวของคุณ  คุณอาจเห็นบริษัทจดทะเบียนที่มีผู้นำที่มุ่งมั่น  แต่ไม่มีพลังมากพอ  และก็ยังต้องการทำธุรกิจให้สำเร็จ  

ต้องมองว่าความท้าทายไม่ใช่ภาระ ปัญหาไม่ใช่ภาระ แต่ต้องเห็นให้ได้ว่า ปัญหาคือโอกาส  ปัญหานำมาซึ่งโอกาส  คุณต้องสร้างชุดความคิดนี้และสร้างความคิดอ่านเหล่านี้  ดังนั้นไม่ว่าจะเป็น บริษัทจดทะเบียนหรือ บริษัทครอบครัวก็สามารถทำให้มันก้าวหน้าได้อยู่เสมอ นั่นคือสิ่งที่เราต้องทำให้มีความก้าวหน้าต่อไป

รับชมวิดีโอต้นฉบับได้ที่:

https://www.weforum.org/events/annual-meeting-of-the-new-champions-2019/sessions/a0W0X00000FuPS2UAN